Lønnsdannelse hos toppledere

Harde fakta

Lederlønninger vokser og vokser. Det tekniske beregningsutvalget for inntektsoppgjørene[1] forteller at gjennomsnittlig lønnsvekst for syvårsperioden 1995-2002 var 40,3 % for alle lønnstakere, og 128 % for toppledere i de største bedriftene. I perioden 2003-2004 økte gjennomsnittslønnen med 3,5 %, mens topplederlønnen økte med 12,3 %. Disse tallene viser at ledernes lønn vokser kraftigere enn gjennomsnittslønnen, og at forskjellen i veksthastighet vedvarer.

Tallene viser at lønnsveksten er tre til fire ganger høyere for ledere enn for gjennomsnittet når vi måler i prosent. Prosentmålet tilslører likevel omfanget av lønnsforskjellene. Siden vi betaler forbruket vårt i kroner og ikke i prosent, er det interessant å se på kronemessig lønnsvekst. Perioden 1995-2002 kan dermed eksemplifiseres slik:

Hvis en vanlig lønnsmottaker i 1995 tjente kr. 250 000 og en toppleder tjente kr. 1 000 000, ville lønnsmottakeren syv år senere tjene kr. 350 000 og topplederen kr. 2 280 000. Lønnstakeren har fått kr. 100 000 mer å rutte med, mens topplederen har fått kr. 1 300 000. Mens lønnsveksten for toppledere er tre ganger høyere prosentmessig, er den tretten ganger høyere kronemessig i dette eksemplet.

Hvilke krefter driver lederlønnen oppover?

Hvordan greier ledere å trekke til seg så mye større verdier fra sitt arbeid enn vanlige lønnsmottakere? Denne artikkelen forsøker å besvare det ved først å undersøke noen vanlige forklaringer, dernest presentere noen forklaringer økonomisk teori kan by på, og til slutt å foreslå noen praktiske tiltak eiere og styrer kan iverksette for å bremse lederlønnsveksten og bidra til større sunnhet i norsk inntektsfordeling.

Vanlige begrunnelser for høy lederlønn
Spesielle ferdigheter

En vanlig begrunnelse for at lederlønn er høyere enn annen lønn, er at lederoppgaven medfører større ansvar og krever flere og bedre ferdigheter enn arbeid uten lederoppgaver. Man må betale for å få den dyktige lederen til sin bedrift, og man antar at dyktig ledelse også øker avkastningen og verdien av bedriften, slik at det betaler seg å belønne lederen med en del av verdiøkningen, noe man antar å oppnå ved å gi ham resultatlønn.

Resultatlønn gir lederen interesser som sammenfaller med eiernes. Det er likevel uklart hvorvidt resultatlønn får en dyktig leder til å yte bedre innsats med resultatlønn enn uten. Resultatlønn kan avdekke noen ferdigheter som lederen besitter. Resultatlønn kan også få lederen til å prioritere arbeid som slår positivt ut i resultatlønnen, og forsømme arbeid som på lang sikt kan være viktig for bedriftens lønnsomhet.

Mye av veksten i lederlønn er kommet gjennom resultatlønnene, men skyldes det at vi nå har flere og bedre resultater? Er det sannsynlig at det nå, i motsetning til tidligere, plutselig har oppstått mange flere fremragende dyktige ledere som det samtidig antas å være knapphet på? Jeg tror ikke vi finner gyldig forklaring på lederlønnsveksten her.

Selv om lederoppgaven krever visse ferdigheter, er det ikke gitt at alle besitter disse ferdighetene selv om de er ledere. Gjennom finansskandalene har vi sett ledere med resultatlønn som har begått tabber. Noen har hatt høy lederlønn selv om de ikke mestret lederoppgaven. Disse observasjonene gir støtte til antakelsen om at det er informasjonsproblemer i markedet for lederarbeidskraft.

Siden lederposisjonen er en posisjon med mange fordeler, kan vi anta at mange søker seg dit.Vi kan også anta at lederkandidatenes sanne, ukjente dyktighet fordeler seg over en skala fra god til dårlig, og at alle som ønsker en lederposisjon vil utgi seg for å være i den gode enden av fordelingen.

Lederens sanne dyktighet er skjult informasjon for styret. Å ansette og beholde lederen er styrets oppgave. De vet ikke hvor dyktige lederkandidatene faktisk er, men de vil likevel danne seg en oppfatning om dem. De vil tro at de ansetter den dyktigste av de mulige. Antatte ferdigheter kan derfor være en årsak til høy lederlønn, mens faktiske ferdigheter verken er, eller kan være, hele årsaken til at ledere har høyere lønn enn andre. Selv om omfanget av skjult informasjon vil variere over tid, vil alltid noe være skjult.

Risiko

Høy lederlønn begrunnes også med at siden lederfunksjonen er vital for virksomheten, må man raskt kunne kvitte seg med en leder som ikke fungerer. Høy lønn eller fallskjerm skal kompensere for risikoen lederen løper ved å ta en utrygg posisjon. Risiko kan forklare hvorfor ledere lønnes høyere enn andre, men bare delvis. Det er slett ikke risikofritt å være ansatt i en lavt lønnet jobb heller, likevel kompenseres dette sjelden med et risikotillegg.At ledere gis uttelling for å ta en risikabel posisjon, viser at de har sterkere forhandlingsposisjon enn andre, noe vi ser nærmere på nedenfor.

Konkurranse fra utlandet

Noen har hevdet at siden lederlønner i utlandet er svært høye, må vi heve dem her hjemme. Hvis ikke, mister vi de gode lederne til utlandet. Dette argumentet er nok et falsum. Dersom norske ledere hadde vært attraktive for utenlandske eiere, ville de jobbet ute allerede, særlig når lederlønnsnivået hele tiden har vært høyere ute enn hjemme.

Privilegier

Lederposisjonen har noen privilegier. Posisjonen gir status, frihet, mye positiv oppmerksomhet og noen ekstra privilegier, og det kan tale for lav lønn. Fordelaktige sider som lang ferie i læreryrket, er brukt som begrunnelse for lav lærerlønn.Artikkelforfatteren har likevel aldri hørt privilegier vektlagt når det gjelder lederlønn.

Likevekt mellom tilbud og etterspørsel

Noen hevder at lederlønnsnivået bestemmes som en vanlig likevekt der tilbud er lik etterspørsel. Lederlønnen blir høy fordi det skal være knapphet i tilbudet av dyktige ledere. Likevekten må da befinne seg høyt oppe og nær ordinataksen, der det er høy betalingsvilje for, og lite tilbud av dyktige ledere.

Iver Bragelien, som er 1.amanuensis ved Norges handelshøyskole, presenterte denne figuren i et foredrag på Samfunnsøkonomenes høstkonferanse i 2004 (Bragelien, 2004):

Kurvenes spesielle beliggenhet begrunnes ikke av Bragelien. Det er grunn til å tvile på at figuren gir en god illustrasjon av virkelighetens tilbud av ledere.Vi vet at både gode og dårlige kandidater melder seg på tilbudssiden. De fleste ledere i arbeid er menn, mens over 3500 formelt kvalifiserte kvinner også inngår på tilbudssiden i dette markedet. De står tilmeldt Kvinnebasen og søker styreverv eller lederjobb på høyere nivå enn hva de har i dag.

Det er faglig korrekt å anta knapphet, men man må passe på å identifisere knapphet på rett sted. Det kan være knapphet på lederjobber (attraktive posisjoner) og knapphet på talent (attraktive kandidater). Det er ikke dermed knapphet i tilbudet. De dårlige kan gå inn i de godes rekker og gjøre tilbudet rikelig. Det er nok rimeligere å anta at virkelighetens tilbudskurve ligger lenger til høyre og har en slakere helning, noe som igjen gir en dårlig forklaring på det observerte lederlønnsnivået.

Det kan være at Bragelien mener[2] at likevektslønnen for ledere skal være høyere enn hva vi observerer i dag.Artikkelforfatteren er likevel ikke tilfreds med denne enkle modellen for lederlønnsdannelse og forklaringen den kan by på, fordi det ikke er gitt at fordelingen av talent er slik som figuren forutsetter, og det er heller ikke gitt at det er talent som belønnes med lederjobb og høy lønn.[3]

De vanlige begrunnelsenes utilstrekkelighet

Verken ferdigheter, konkurranse, risiko eller enkel markedslikevekt forklarer lederlønnsutviklingen i Norge de siste ti år særlig godt. Nedenfor ser vi nærmere på om økonomisk teori for ulike markedsimperfeksjoner kan forklare dette bedre.

Jeg har funnet tre teoretiske tilnærminger til hvordan lederlønner kan bli høyere enn det som er økonomisk effektivt, og som ikke grunnstøter mot observerte fakta i lederlønnsnivå og -vekst. Med modellene kan vi analysere hvordan mekanismene virker mellom topplederen og hans styre. De kan vise hvordan prisen, det vil si lønnen, for en toppleder dannes.Vi skal se at prisen (lønnen) ikke nødvendigvis realiseres av en løsning som er effektiv, hvilket igjen impliserer at lederlønnen utmerket godt kan være for høy.

Markedsplassen er i styrerommet

Styrerommet som markedsplass er kjennetegnet av informasjonsproblemer og markedsmakt både på tilbuds- og etterspørselssiden.

Hovedtrekkene i spillet i styrerommet kan beskrives slik: Styret er lederens overordnede og ansetter denne. Lederens lønn fastsettes av styret etter forhandlinger med lederkandidaten. Det er naturlig å anta at jo sterkere forhandlingsposisjon kandidaten har, jo høyere lønn greier han å forhandle seg frem til.

Sterk forhandlingsposisjon kan komme av at kandidaten er kjempegod, at styret tror han er kjempegod, eller at det finnes få eller ingen andre kandidater med like gode eller bedre kvalifikasjoner tilgjengelig for bedriften. Fraværet av jevnbyrdige konkurrenter kan sette kandidaten i en monopolstilling som han naturligvis kan høste en profitt av.

1) Prinsipal-agent-modellen

Prinsipal-agent-modellen bygger på antakelsen om at informasjon er skjevt fordelt. Brukt i denne sammenhengen, er styret, som eierens forlengede arm, prinsipalen, mens lederen er agenten. Styret/eieren kjenner ikke lederens sanne dyktighet, og har ikke full informasjon om hvordan lederen utøver sitt arbeid i det daglige.

Styret vil at lederen skal lede bedriften slik at eieren får maksimalt utbytte. For å få lederen til å gjøre dette, brukes belønning: en fastlønn (deltakerbetingelsen) som må være minimum like stor som den lønnen han kan få i en alternativ jobb, og en variabel resultatlønn (insentivbetingelsen) som belønner den relevante innsatsen styret vil at lederen skal yte.

Økonomer vet at lederen sitter med en informasjonsfordel som gjør det mulig for ham å høste en informasjonsprofitt. Asymmetrisk informasjon og resultatstøy[4] gjør det vanskelig for styret å finne gode måleindikatorer for resultatlønnen. Det gjør resultatlønnskontrakten til et grovt og omtrentlig verktøy og kan også gi insentiver til innsats som ikke er ønsket. Prinsipal-agent-modellen kan forklare høy lederlønn som en konsekvens av informasjonsproblemer.

Fallskjerm

Hvis lederen har resultatlønn (bonus eller opsjoner) i tillegg til fastlønn og er risikoavers, kan han bli for forsiktig med å lete opp og anbefale risikable investeringsprosjekter. Mislykkes han, går det ut over inntekten. Derfor kan han velge å fremme lavrisikoprosjekter med lavere oppside, men sikrere utfall på bonusgrunnlaget, heller enn risikoprosjekter med høy oppside. Her kan en forsikring, i form av en fallskjerm, være en løsning som gjør lederen mer villig til å gå inn for risikoprosjekter. Lykkes han, går det ham godt, og mislykkes han, går det ham også godt.

Risikoaversjon kan i teorien gi en økonomisk begrunnelse for fallskjerm. Det er vanskelig å forutsi hvor robust resultatet ville vise seg dersom det kunne testes empirisk.

2) En modell for endogent valgte styrerepresentanter

Hermalin og Weisbach (1998) har utviklet en modell for endogent valgte styrerepresentanter ved at direktøren og det sittende styret forhandler om nyrekrutteringen til styret.[5]

Informasjonsproblemer og ufullstendige kontrakter ligger til grunn i modellen, og mekanismene drives fram av tilfeldige hendelser. Styret kjenner ikke direktørens sanne dyktighet, men de har en oppfatning om den.[6]I utgangspunktet gir styret direktøren den lønnen de mener er riktig i forhold til hans forventede dyktighet. Ettersom tiden går og de tilfeldige hendelsene inntreffer, danner disse signaler som kan gi informasjon om reell dyktighet. Da kan styret oppdatere sin oppfatning. Deretter kan de forhandle lønn med ham igjen, eller gi ham sparken hvis han er for dårlig.

Betydningen av tro

I denne modellen er styrets tro på eller oppfatning om direktørens dyktighet en viktig størrelse.Troen bestemmer hvor intenst de vil overvåke ham. Dersom styret bommer kraftig initialt, det vil si hvis de tror direktøren er langt dyktigere enn hva han faktisk er,[7] vil styret velge lav overvåkningsintensitet og derved sjelden motta signaler. Da kan det ta lang tid før styret oppdager at direktøren har dårlig kvalitet, og han kan sitte og motta høy lønn mye lengre enn hva han ville ha gjort dersom styret ikke hadde bommet like mye i sin opprinnelige antakelse.

Betydningen av rekrutteringsmåten

Når direktøren har innflytelse over hvem som skal rekrutteres til styret, viser modellen hvordan makt og forhandlingsstyrke fordeles og endres mellom styre og direktør. Modellen viser hvordan styremedlemmene mister autoritet ved at selve rekrutteringsmåten svekker dem. Mandatgiver er ikke lenger bare eieren, men også direktøren, som styret ideelt er satt til å passe på. Mandatet blir derved utydelig, og det blir lettere for direktøren å påvirke styret.

Denne modellen er snedig, fordi den tar høyde for at den kontrollerte selv kan peke ut sine kontrollører. Modellen viser hvordan rekrutteringsmåten gir direktøren makt. Spillet mellom direktøren og styret foregår hermed ikke via klare hierarkiske linjer, men mellom to parter som braker sammen i et maktspill.[8]

Maktspillet mellom direktør og styre trenger ikke være støyende, det kan foregå ganske stillferdig. Maktspillet åpner for at styret og direktøren i samforståelse kan bevilge seg fordeler på bedriftens bekostning. Dersom det er slik, kan stemningen mellom styret og direktøren bli fredfull, faktisk altfor fredfull. Modellen viser at styret kan frede og overbelønne en direktør dersom de aksepterer å motta privilegier fra direktøren. Dette kan bety å la seg smigre av at man jevnlig inviteres til celebre selskap, eller la seg bereise og bespise på bedriftens regning. Når styremedlemmenes privilegier knyttes til direktørens person, vil styret kunne la en direktør som de ellers ville ha sparket, fungere videre i jobben.

Høy lederlønn, svakt styre?

Uten å utpeke kausalitet, sier modellen at høy direktørlønn henger sammen med lavt overvåkningsnivå fra styret, og at direktører med lav lønn overvåkes mer. Styrer i bedrifter hvor direktøren har lav lønn, har mer autoritet enn styrer i bedrifter hvor direktøren har høy lønn.[9]

Modellen sier også at direktører som har fungert lenge, sitter tryggere. Styret blir svakere jo lenger direktøren har sittet. Styrets karakter forsterkes dessuten, idet et svakt styre blir svakere med tiden enn hva et sterkt styre blir. Sterke styrer opprettholder autoriteten sin mer effektivt over tid.

Denne modellen viser at hvis direktøren gis innflytelse over valget av styremedlemmer, kan man blant annet ende opp med høyere lønn enn nødvendig for arbeid av den kvalitet direktøren faktisk yter.

Gjelder dette oss i Norge?

Er direktørinnflytelsen over styrerekrutteringen et problem for oss i Norge? I følge aksjeloven er styret direktørens overordnede, punktum. Derved skal ikke direktøren ha slik innflytelse. Flere observasjoner tyder likevel på at direktørene ofte har et ord med i laget når styremedlemmer skal velges ut, ved at de gir tips til navn, sitter i valgkomiteen, eller som visstnok er praksis i det offentlige, at statens tjenestemenn rett og slett ringer direktøren og spør om forslag på personer til styret(!)[10]

Vi kan fra tid til annen observere hendelser som tyder på at ledelsen kontrollerer styret, ikke bare omvendt. Sommeren 2005 varslet en ansatt i Sintef Petroleumsforskning om en sak. Ledelsen hadde bestilt en betenkning fra Deloitte om hvorvidt en kontrakt de hadde inngått var bekymringsfull i forhold til korrupsjon. Deloittes rapport pekte ut flere bekymringspunkter. Ledelsen bestemte deretter at styrets medlemmer ikke skulle få utdelt rapporten, men etter påtrykk ble styremedlemmer gitt tillatelse til å lese den i enerom med vakt tilstede! (Dagens Næringsliv 2005) Dette er et eksempel på at ledelsen styrer styret. Rare eksempler som dette dukker fra tid til annen opp i norsk næringsliv.

3) Innlåsing i Gutteklubben Grei

Den tredje teoretiske tilnærmingen støtter seg på empiriske funn. Kevin Hallock (1997) undersøkte 9.804 styremedlemmers posisjoner i store amerikanske selskaper. Han fant at 8 % av topplederene var gjensidig låst til en annen toppleder på den måten at leder A satt i styret i bedriften til leder B, mens leder B satt i styret i bedriften til leder A. Nesten 20 % av bedriftene hadde minst en ansatt (ikke nødvendigvis topplederen) fra bedrift A i styret til bedrift B og vice versa. Hallock kaller disse bedriftene for innlåste bedrifter.[11] Han fant at toppledere i innlåste bedrifter tjener signifikant mer enn andre toppledere, og han fant en tendens til at innlåste toppledere leder større bedrifter.

Innlåsning er så vidt meg bekjent ikke undersøkt i Norge. Mekanismen er ganske finurlig. La oss anta at norske toppledere tjenestegjør som styrerepresentanter i andre norske firma. Da kan fort en tjeneste bli den andre verdt. ”Hvis du gir meg en god lønnsutvikling nå, vil jeg gjengjelde det ved neste styremøte i din bedrift”. I et lite miljø hvor alle kjenner alle, danner man lett en oversiktlig ”Gutteklubben Grei” hvor man hurtig kan utveksle oppdatert informasjon om hvordan man utformer og begrunner lønnsavtaler, bonusavtaler, opsjoner og fallskjermer.

Et viktig trekk ved en slik klubb er at den ved siden av å belønne, også kan straffe enkeltindivider med utstøtelse dersom de ikke etterlever ”klubbmessig” atferd. Kontrollerer man styrene, kontrollerer man muligheten til både å gi og fjerne privilegier. Jo høyere lønnsgap det er mellom ledere og ikke-ledere, jo verre er det å bli utstøtt av klubben, og jo viktigere blir det å opptre i tråd med den disiplin klubben krever. Eksistensen av Gutteklubben Grei kan virke som drivkraft mot større lønnsforskjeller, fordi det er funksjonelt for den interne justisen. Klubbens medlemmer er de samme personer som beslutter lederlønnsveksten.

Hvis Gutteklubben Grei eksisterer i Norge, vil det være økonomisk effektivt å bryte opp klubbnettverket. Klubbens styrke avhenger av hvor sterk ”losje” man har, det vil si i hvilken grad man kan holde rekrutteringen til klubben innenfor en begrenset krets av venner og bekjente. Dersom det er slik, er det ikke bare kvinner som holdes utenfor styrerommet, da holdes også et betydelig antall menn utenfor. Loven[12] som regulerer minimumsrepresentasjon av begge kjønn i styrene vil være økonomisk effektiv i den grad den bryter opp hegemoniet til en engere overklasse i norsk nærings- og samfunnsliv. En spredt utskiftning og nyrekruttering til styrene vil kunne bremse lederlønnsveksten og redusere lønnsgapet mellom høyt og lavt lønnede i Norge.

Hvem bør ta ansvar, og hvordan?

Til slutt vil jeg oppfordre dem som kan bremse lederlønnsveksten: eiere, private og offentlige tjenestemenn, særlig departementsansatte som forvalter det statlige eierskapet, fordi et godt forvaltet statlig eierskap er særlig viktig! Her følger noen enkle tips til hva som kan gjøres.

• Gjør klart at styrets representanter skal være uavhengige av direktøren og hele verden forøvrig, men avhengig av eierne og norske og internasjonale lovregler. En vanlig misoppfatning er at styret bør være uavhengig av staten og politikerne. Det er faren for uheldige interessekonflikter som må avgjøre sunn uavhengighet, og det er ikke en interessekonflikt at styret er avhengig av eieren, heller ikke når staten eier.
• Gi styremedlemmene et klart mandat! Fortell dem at deres oppgave er å kontrollere direktøren. Det er ikke styremedlemmenes primæroppgave å være rådgiver, selv om styrets kompetanse medfører at de er i stand til å gi råd. Rådgivning kan brukes som middel til å fortelle direktøren hva de forventer av ham, men det normale bør likevel være å la direktøren lede bedriften. Styret bør ikke undergrave direktørens autoritet ved å gripe inn og overstyre ham.
• Hvis noen nedover i organisasjonen vil informere styret om en sak, bør styret ta imot slik informasjon, men avstå fra å gripe styrende inn utover å be direktøren ordne opp. Direktøren må gis mulighet til å skjøtte sitt lederansvar, mens styret må overvåke lederens evne til å lede. At styret kun forholder seg til lederen, betyr ikke at lederen skal ha informasjonsmonopol! Det bør gå mange kanaler fra bedriften og opp til styret, men bare en kanal fra styret ned til bedriften.
• Vær nøye med at direktøren ikke blandes inn i valgkomiteenes arbeid eller på annen måte gir tips og navn til aktuelle styrerepresentanter.
• Hvis man velger et rekrutteringsbyrå for å hente styrerepresentanter, sjekk om rekrutteringsbyrået forstår styreoppgaven i dette henseendet og er reflekterte omkring uavhengighet og innlåsning.[13]
• Vær nøye med at styrerepresentanter ikke står i noe forhold til bedriften eller direktøren som gjør at sistnevnte kan tildele eller frata ham privilegier. Dette vil være tilfelle dersom styremedlemmet er ansatt i, eller leverandør til, bedriften han sitter i styret for.[14]
• Be styret rutinemessig avholde noen møter uten direktøren til stede. Det gir de særskilt godt informerte ansatterepresentantene rom for å gi det øvrige styret verdifull informasjon uten at de risikerer gjengjeldelser i sin arbeidssituasjon.
• Gi styret klar beskjed om hva som er akseptabelt nivå for lederlønn, og be dem lete opp flere aktuelle kandidater til toppjobben. Det finnes flust der ute, det er bare å lete, velge og vrake.

 

---

 

Fotnoter

1 NOU 2003:10 og NOU 2005:16.

2 I foredragets manus hevder Bragelien at markedsimperfeksjoner (sentraliserte lønnsoppgjør og sosialdemokratisk likhetskultur) gjør lederlønningene for lave i Norge, men at disse imperfeksjonene er under press og vil reduseres framover, slik at lederlønningene kan forventes å stige til et høyere og ”riktigere” nivå.Artikkelforfatteren hevder derimot at markedsimperfeksjoner gjør lederlønningene for høye, og at inngrep må rettes inn mot markedsimperfeksjonene for å få lavere lederlønn. Manus fra Brageliens foredrag kan fåes ved henvendelse til Samfunnsøkonomenes forening.

3 Her står vi overfor et identifikasjonsproblem: Hva belønnes med toppjobb og lederlønn? Talent? Forbindelser? Aggressivitet? Eller kanskje en kombinasjon av ulike faktorer og en slump tilfeldigheter?

4 Resultatstøy betyr at flere forhold påvirker resultatet, og det er uklart hvor mye de enkelte forhold bidrar med. Hvis for eksempel direktøren i et oljeselskap har resultatlønn, vil han få større lønn de årene hvor oljeprisen er høy. Dette er en faktor som direktøren på ingen måte har kontroll over.

5 I amerikanske bedrifter er det vanlig at direktøren sitter i styret og har innflytelse over nyrekrutteringen dit.

6 Lederens dyktighet er ukjent, men styret har en forventningsrett estimator for dyktigheten.

7 I modellen blir dette at estimatoren er forventningsrett, men har stor varians.

8 I modellen er dette representert ved Nash forhandlingsspill.

9 Dette er et resultat som styremedlemmer i selskaper med høyt betalte ledere ville finne pinlig, men det forutsetter at
de har kjennskap til teorien.

10 Artikkelforfatteren har fått muntlige bekreftelser på dette fra tre forskjellige departementsansatte med ansvar å
finne styrerepresentanter til virksomheter hvor staten er eier.

11 Henrich R. Greve (1995) kaller dette balanserende styreverv. I henviste artikkel undersøker han ikke effektene av
denne organiseringsmåten.

12 Almenaksjeselskapsloven § 6-11a, vedtatt av Stortinget i 2003, vurderes å tre i kraft 1.1. 2006 med en overgangsperiode på 2 år.

13 Undertegnede har vært til intervju hos Mercuri Urval, som i Oslo vil spesialisere seg på styrerekruttering til det offentlige. Deres representant var mest opptatt av erfaring fra salgsarbeid, noe som etter hans mening var det viktigste, for, som han sa: ”det er jo å selge som er oppgaven, og det er noe eget ved å have been there, and done that”. Denne representanten vektla ikke rolleklarhet mellom styrerepresentant og direktør. Mitt håp er at det offentlige ikke benytter deres tjenester.

14 For eksempel vil en advokat ansatt i advokatkontoret som er bedriftens juridiske rådgiver, være utsatt for å komme i en interessekonflikt. Dette er en svært vanlig forsømmelse mot styreuavhengigheten!

 

Referanser

Bragelien, Iver (2004): «Why are managers paid so generously? Does it matter?» Foredrag, Samfunnsøkonomenes forening, Høstkonferansen, 12. november 2004. Slides, side 2.

Dagens Næringsliv, 26. juli 2005, side 8, «Sintefs skjulte Iran-kontrakt»

Det tekniske beregningsutvalget for inntektsoppgjørene, Oppdatering av rapport nr. 1/2003 (NOU 2003:10), pressemelding fra Arbeids- og administrasjonsdepartementet, på internett den 13. mars 2003, fra Url: http://www.odin.dep.no/aad/norsk/publ/rapporter/002071-990019/index-dok000-b-f-a.html.

Det tekniske beregningsutvalget for inntektsoppgjørene, NOU 2005: 16. Etter inntektsoppgjørene 2005. Rapport nr. 2, 2005.Avgitt til Arbeids- og sosialdepartementet 27. juni 2005, side 40, på internett den 4. oktober 2005, fra Url: http://www.odin.dep.no/filarkiv/255746/ NOU01505-TS.pdf

Greve, H. R. (1995): Hvem styrer styret? Styrets rolle i offentlig eid forretningsvirksomhet. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, SNF-rapport 56/95.

Hallock, Kevin F. (1997): «Reciprocally Interlocking Boards of Directors and Executive Compensation» Journal of Financial and Quantitative Analysis, September 1997,Vol. 32, no. 3, pp 331-344.

Hermalin, B.E. og M.S.Weisbach (1998): «Endogenously Chosen Boards of Directors and Their Monitoring of the CEO» American Economic Review, March 1998,Vol 88, no.1, pp.96-118.

www.kvinnebasen.no